【轉(zhuǎn)載】轉(zhuǎn)載：競爭2.0——商業(yè)生態(tài)圈_編織博客

2012 年，一檔選秀娛樂節(jié)目紅遍大江南北，“中國好聲音”（以下簡稱好聲音）第二期收視率即達2.8，廣告費更達每15 秒36 萬元的天價；而2013 年第二季中標(biāo)總額則超過了10 億元人民幣，中插15 秒超過了60 萬元。在為觀眾提供娛樂價值的同時，它也向商業(yè)界提供了一個樣本，清晰地展示了商業(yè)生態(tài)圈是如何運作的，又會為今天的商業(yè)實踐帶來怎樣的影響。

　　如果說競爭1.0 是價值鏈的競爭，其核心是如何利用企業(yè)自身能力或資源來構(gòu)建競爭優(yōu)勢的話，那么競爭2.0 則突破了企業(yè)取得競爭優(yōu)勢必須依賴于內(nèi)化能力這一限制，而是將目光轉(zhuǎn)向企業(yè)之外——各利益相關(guān)者共同建立一個價值平臺。企業(yè)關(guān)注其所在的價值平臺的整體性，通過平臺撬動其它企業(yè)的能力，使這一系統(tǒng)能夠創(chuàng)造價值，并從中分享利益。這個系統(tǒng)，我們稱之為“商業(yè)生態(tài)圈”。

　　共生、互生和重生：生態(tài)圈三層次

　　生態(tài)圈作為商業(yè)關(guān)系構(gòu)建上的一次革命，能夠?qū)崿F(xiàn)共生、互生和重生三個層次的作用，共生和互生描述系統(tǒng)內(nèi)成員間的關(guān)系，不但能夠通過各成員的不斷投入共同創(chuàng)造價值，而且通過生態(tài)圈內(nèi)的價值分享保持系統(tǒng)的健康發(fā)展。而重生則能夠推動生態(tài)圈的不斷進化，適應(yīng)不斷變化的競爭環(huán)境需求。

　　共生

　　商業(yè)生態(tài)圈的第一個層次是共生：各成員分工協(xié)作，為共同的目標(biāo)，有機地聯(lián)合成一個整體，協(xié)同為用戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)生態(tài)圈的整體價值最大化。共生的核心，是創(chuàng)造一個價值平臺，這個平臺可供生態(tài)圈中各商業(yè)伙伴共同利用和分享，從而使價值創(chuàng)造活動能夠得以系統(tǒng)化地組織。

　　以“好聲音”為例，該生態(tài)圈突破了電視臺買斷的方式，制作方燦星公司與浙江衛(wèi)視采取了基于收視率的收益分成合作模式。這種共同創(chuàng)造價值的方式，使制作方不必將所有注意力投入到降低成本上，而是提供了不斷提高節(jié)目質(zhì)量的激勵。

　　“好聲音”還創(chuàng)新性地將導(dǎo)師引入了生態(tài)圈中，與導(dǎo)師共享選手后續(xù)音樂產(chǎn)品開發(fā)的收益。這不但吸引了一些從來不參與商業(yè)性選秀活動的業(yè)界大腕，他們的加入大大提高了節(jié)目的專業(yè)水準(zhǔn)，而且激勵導(dǎo)師對于選手打造投入更多精力，為選手提供更好的發(fā)展基礎(chǔ)。它還創(chuàng)新性地將移動運營商納入到生態(tài)圈中，在選手推出專輯條件尚不成熟的情況下，提供了更多的獲利渠道，提升了生態(tài)圈的價值。

　　在共生這一環(huán)節(jié)中，參與者可以將精力集中在某一個市場中，而利用平臺其它合作伙伴的力量解決其它方面的問題，從而大大提升了經(jīng)營績效。這一環(huán)節(jié)的核心在于建立和維護價值平臺，參與者可以通過實物資本、智力資本、或是金融資本建立一個平臺。通過這樣一個平臺，各成員可以共同投入，使復(fù)雜的價值創(chuàng)造活動簡化，以提高生產(chǎn)率，并提供更多可能的價值創(chuàng)造點。

　　互生

　　在共生之上，生態(tài)圈成員還呈現(xiàn)一種相互依賴關(guān)系，每個成員的利益都與其它成員，以及生態(tài)圈整體的健康發(fā)展相聯(lián)系。成員所創(chuàng)造的價值會在整個生態(tài)圈中進行分享。如果缺乏這種分享，生態(tài)圈的健康水平就會受到威脅，成員可能會出現(xiàn)衰退，或轉(zhuǎn)向其它生態(tài)圈。這一環(huán)節(jié)的核心在于系統(tǒng)中分享價值的成本必須足夠低，生態(tài)圈必須建立一種可低成本分享價值的管理結(jié)構(gòu)。

　　在蘋果的生態(tài)系統(tǒng)中，蘋果公司定義了一系列的標(biāo)準(zhǔn)化軟件接口，通過這些接口，不同的軟件公司可以用標(biāo)準(zhǔn)化的接口程序在蘋果硬件上實現(xiàn)其不同功能，這使數(shù)以萬計的開發(fā)商能夠通過蘋果平臺發(fā)布自己的軟件，從而分享生態(tài)圈所創(chuàng)造的價值。而這種價值分享的方式也較為簡化——蘋果從平臺軟件商的收益中進行固定分成，從而進一步降低了相關(guān)的交易成本。

　　在整個生態(tài)圈中，每個關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域都必須是健康的，任何一個環(huán)節(jié)的脆弱都可能損害整體的績效水平。因此，成員的眼光必須從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向企業(yè)外部，避免企業(yè)獲取的利益超過生態(tài)圈所能夠創(chuàng)造的利益，從而導(dǎo)致生態(tài)圈的崩潰。

　　再生

　　任何產(chǎn)業(yè)都有其發(fā)展邊界，當(dāng)外部環(huán)境變化或產(chǎn)業(yè)進入成熟期之后，可能會發(fā)生整個產(chǎn)業(yè)的衰退。再生是指通過重新關(guān)注最適合的市場和微觀經(jīng)濟環(huán)境的產(chǎn)業(yè)區(qū)域，將一些資源轉(zhuǎn)移到新的生態(tài)圈，建立更好的合作框架和更健全的經(jīng)濟秩序，從而成功地穿越未來更寬廣的市場范圍。

淘寶商城展示了一個生態(tài)圈再生的例子。作為中國最大的B2C 電子商務(wù)平臺，淘寶網(wǎng)在經(jīng)歷了長時間快速增長之后，由于參與商家資質(zhì)參差不齊，假冒商品和劣質(zhì)商家導(dǎo)致部分消費者向其它品牌類電子商務(wù)網(wǎng)站分流，淘寶生態(tài)圈開始面臨挑戰(zhàn)。

　　在這種情況下，淘寶啟動了“淘品牌”、“淘寶商城”（天貓）兩項戰(zhàn)略舉措，使一批在淘寶網(wǎng)上已經(jīng)建立了良好口碑的網(wǎng)絡(luò)品牌脫穎而出，并與部分傳統(tǒng)品牌組成淘寶商城這一新的生態(tài)圈。該生態(tài)圈，依賴于淘寶網(wǎng)生態(tài)圈所聚集的消費者、商家群體，是原生態(tài)圈再生的產(chǎn)物。

　　淘寶的生態(tài)圈再生成功的關(guān)鍵是，其提供了一個相對較為可靠、連貫的平臺，包括品牌、網(wǎng)絡(luò)入口、支付寶等后臺設(shè)置，使商家和消費者都能夠過渡到新的生態(tài)圈中。消費者不必改變?nèi)肟冢槐馗淖兘灰琢?xí)慣，而商家也不必完全放棄其業(yè)已建立的淘寶網(wǎng)運營基礎(chǔ)。這種隨環(huán)境變化而能夠持續(xù)創(chuàng)造價值的特性，即再生，是生態(tài)圈優(yōu)于傳統(tǒng)價值鏈模式的另一方面。

　　生態(tài)圈商業(yè)模式的特征

　　與建立在價值鏈模型上的商業(yè)模式不同，基于生態(tài)圈的商業(yè)模式由于將重心從企業(yè)內(nèi)轉(zhuǎn)向企業(yè)外，從經(jīng)營企業(yè)自身能力/ 資源轉(zhuǎn)向撬動價值平臺相關(guān)企業(yè)的能力/ 資源，從而具備三個特征：輕、不可模仿以及放大效應(yīng)。

　　“輕”

　　“輕”是指生態(tài)圈模式突破了由成員在內(nèi)部通過擴大投入、縮減成本、提高效率等方式提高自身核心競爭力的模式，而代之以通過平臺，以自身能力為基礎(chǔ)撬動生態(tài)圈，借助合作伙伴的資源/ 能力來創(chuàng)造價值。

　　在價值鏈模式中，價值是按鏈條中的不同環(huán)節(jié)進行分配的，任何一個環(huán)節(jié)的利得都意味著其它環(huán)節(jié)的損失，這使價值鏈的主導(dǎo)企業(yè)有動力去進行整合，將更多的業(yè)務(wù)納入自己掌握中。在這一模式中，任何能力都來源于企業(yè)內(nèi)部，需要不斷加大投入，導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)越來越重。

　　而在生態(tài)圈模式中，價值是被不斷創(chuàng)造出來的，主導(dǎo)企業(yè)與其費盡心力將內(nèi)部資源/ 能力整合起來，不如考慮如何將平臺作大，吸引更多伙伴加入生態(tài)圈。同時，生態(tài)圈的價值創(chuàng)造是多元化的，每個伙伴都依賴其能力為系統(tǒng)貢獻不同價值，能力上的錯位也使整合的可行性大為下降。這兩個因素使生態(tài)圈成員的戰(zhàn)略著眼點從整合——價值分割，轉(zhuǎn)向了共享——價值創(chuàng)造。而突破整合的限制，也使企業(yè)無須再進行重資產(chǎn)投入，全方面地培養(yǎng)自己能力，更加關(guān)注如何與系統(tǒng)內(nèi)其它成員相互配合，利用不同成員各自的能力撬動價值。

　　不可模仿

　　生態(tài)圈商業(yè)模式的第二個特征，是其不可復(fù)制性。

　　首先，生態(tài)圈的不可模仿性源于核心競爭力從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)，一方轉(zhuǎn)向多方。普拉哈拉德（C.K. Prahalad）教授在提出“核心競爭力”概念時，即強調(diào)公司取勝于競爭對手的能力的集合是核心競爭力，由于其獨特的組合方式，這種核心競爭力是難以復(fù)制的。而生態(tài)圈則是由多個不同能力、不同定位的企業(yè)所組成的，其形成的方式比一家企業(yè)的內(nèi)部組織更為復(fù)雜。生態(tài)圈的核心競爭力可以視為所有成員企業(yè)的核心競爭力的綜合體，這種復(fù)雜性從根本上決定了生態(tài)圈的不可復(fù)制性。

　　其次，生態(tài)圈的多元化和開放性特征使其具備超越價值鏈系統(tǒng)的吸納能力，可以容納更多的公司加入這一系統(tǒng)，而隨著系統(tǒng)的不斷擴大，其競爭力也會相應(yīng)增強。這使后起者在試圖復(fù)制生態(tài)圈時，會面臨缺乏合伙伙伴的窘境。

　　放大效應(yīng)

　　生態(tài)圈模式的第三個特征在于其放大效應(yīng)。生態(tài)圈創(chuàng)造了一個價值平臺，使成員能夠利用這一平臺來提高自己的業(yè)績。如微軟向其它軟件公司提供軟件工具和技術(shù)，使他們能夠為Windows系統(tǒng)開發(fā)軟件。這使平臺所能夠創(chuàng)造的價值遠遠超過了微軟一家公司所能夠創(chuàng)造的價值。

　　通過生態(tài)圈內(nèi)部的整合，這種價值創(chuàng)造還會被進一步放大。這種超越依賴企業(yè)自身能力/ 資源的模式，使生態(tài)圈的優(yōu)勢會隨著伙伴的不斷增加而增長，而參與的各方，也可以通過利用平臺的優(yōu)勢，借助其他成員的能力/ 資源而獲取業(yè)績成長。

　　隨著更多企業(yè)和組織認識到生態(tài)圈模式的巨大優(yōu)勢，其必將重新塑造未來的商業(yè)格局，未來商業(yè)將進入競爭2.0 時代——生態(tài)圈的競爭。

　　商業(yè)生態(tài)圈的概念

　　生態(tài)圈原是自然科學(xué)用語。這一概念被引入商業(yè)研究則相對較晚，1993年，穆爾（James Moore）在《哈佛商業(yè)評論》上第一次提出“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”的概念，通過眾多學(xué)者的逐步完善，“生態(tài)圈”正在成為商業(yè)關(guān)系構(gòu)建上的一場革命。

　　商業(yè)生態(tài)圈是指以各種不同組織——包括產(chǎn)品提供者、供應(yīng)商、分銷商、顧客、互補產(chǎn)品提供者、競爭者、政府及其它利益相關(guān)者——相互作用為基礎(chǔ)的經(jīng)濟聯(lián)合體。在這一體系中，每個組織擔(dān)當(dāng)著不同的功能，各司其職，但又形成互賴、互依、共生的生態(tài)系統(tǒng)，雖有不同的利益驅(qū)動，但身在其中的組織和個人互利共存，資源共享，共同維持系統(tǒng)的延續(xù)和發(fā)展。

　　生態(tài)圈與原有的商業(yè)價值鏈模式最大的區(qū)別在于，價值鏈模式強調(diào)如何利用企業(yè)已經(jīng)擁有的，即內(nèi)部資源形成競爭優(yōu)勢，而生態(tài)圈則強調(diào)企業(yè)如何通過建設(shè)一個價值平臺，通過平臺借助、撬動圈內(nèi)其它企業(yè)的能力，而形成競爭優(yōu)勢。

　　隨著法律、管理和技術(shù)方面的不斷改善，不同企業(yè)間的交易成本降低到一個可以接受的程度，而競爭的復(fù)雜化使所謂的核心能力不斷多元化，企業(yè)完全進行內(nèi)部整合的成本超過了交易成本。這種力量使產(chǎn)業(yè)活動的分散化成為可能和必要。因此，在現(xiàn)代競爭中，商業(yè)生態(tài)圈日益占據(jù)了重要地位。